הכלל שמוביל אותי בחיים הוא “כדי להיות הטובה ביותר, עלי ללמוד מהטובים ביותר”. בעיניי, הטובים ביותר כוללים כמה מקורות מידע שאליהם אני פונה כדי להתמקצע; מאמרים ב-Google Scholar וכתבות של Harvard business review או של McKinsey. מדי פעם, אני מוצאת אוצרות ששווה לתרגם ולהנגיש. זה המקרה בכתבה הזו, שמצאתי במהלך חיפושים אחרי נתון קטן לגבי היכולת של עובדים לאמץ שינויים בעבודה בעולם פוסט קורונה. המאמר המקורי נמצא כאן, למי שרוצה לקרוא את המקור.
אימוץ שינוי בעבודה - המאמר המתורגם
ארגונים חייבים לבצע שלוש פעולות מפתח בעיצוב מחדש של מקום העבודה ומטרתו בעתיד עולם העבודה.
מגיפת הקורונה שינתה את מקום העבודה כפי שהכרנו אותו. בעוד המרחב הפיזי עדיין קיים, הרעיון הכללי של מהו מקום העבודה ולמה הוא נועד צריכים להיות מוגדרים מחדש. ארגונים חייבים להתייחס באופן מכוון לשינויים שהובאו על ידי המגיפה ולקצב המהיר של ההתפתחויות הטכנולוגיות כדי לאפשר עבודה גמישה ומרחוק. במיוחד, ארגונים צריכים לבצע שלוש פעולות עיקריות.
לאמץ את המודל ההיברידי
התוצאה של פוסט המגיפה ברורה: מודל עבודה היברידי בו חלק מכוח העבוגה עובד מחוץ למשרד המסורתי חלק מהזמן. השאלה החשובה יותר: איזה חלק מכוח העבודה צריך להיות נוכח במשרד, ומתי, ומאיזו סיבה?
עובדים משתוקקים לבהירות בנוגע למה שיבוא הלאה במונחי הסדרי העבודה. זה תפקיד מובילי הארגון לשרטט את הדרך למנהלים ועובדים. תקשורת שקופה ותדירה, כשהמנהלים בעלי תפקיד מפתח, יכולה לעזור להבטיח שארגונים יתקדמו בהרמוניה.
סקר שנערך לאחרונה מצא שארגונים שביטאו בצורה ברורה פוליסות וגישות יותר ספציפיות לעתיד של מקום העבודה ראו עלייה ב-well-being ופרודוקטיביות העובדים. באופן יותר ספציפי, ארגונים שתקשרו הסדרי עבודה פוסט קורונה בצורה ברורה ראו עלייה של פי 2 לתחושת התמיכה המדווחת על ידי עובדים, עלייה משולשת בתחושת השיתופיות, ועלייה של כמעט פי 5 בתחושות המדווחות של פרודוקטיביות אישית. הניסיון לאלץ פתרון אחד שמתאים לכולם, יכול להיות בעל השפעות הרסניות למקום העבודה, במיוחד על נשים, אלו שממעמד סוציו-אקונומי נמוך ובמערכות כלכליות פחות מתקדמות.
לדמיין מחדש את החלל הפיזי
המשרד של העתיד דורש מארגונים לשקול את השינויים בתוכנית והעיצוב שיעלו ממודל עבודה היברידי. מאחר ועבודה פרונטלית תראה אחרת לחלוטין, ארגונים צריכים לוודא שהחלל הפיזי מתאים למטרות של האנשים בתוכו. מערכי קוביות של לפני המגיפה עשויים להיות נחלת העבר. במקומם יהיו אזורי שיתוף פעולה, חדנות ובניית תקשורת.
עקבות נדל”ן להרבה ארגונים גם ישתנו באופן משמעותי. כבר, ניתן לראות הרבה חברות שעוברות לגאוגרפיות חדשות כדי להתחבר לבריכות טאנלטים חדשות. למשל, חברת טכנולוגיה גדולה לאחרונה הודיעה שכמה תפקידים יכולו להשאר בעבדוה מרוחקת עד להודעה חדשה, ומאפשרת להם למנף טאלנט מרחבי המדינה. אחרים, כמו חברת פיננסים גדולה שמתכננת להחזיק 60 שולחנו עבור 100 עובדים, חושבים מחדש על הוצאות הנדל”ן שלהם כשהם עובדים למודלים של עבודה היברידית.
לנהל צרכים אנושיים בסיסיים
המעבר בין לילה לעבודה מרוחקת היה אחד מהניסויים החברתיים בזמן אמת המשמעותיים ביותר של התקופה האחרונה. הוא הראה שעבודה מרוחקת לא בהכרח באה על חשבון הפרודוקטיביות. למעשה, הרבה חברות דיווחו על עלייה בפרודוקטיביות. ניתוח של מקינזי מצא שיותר מ-20% מכוח העבודה יכול לעבוד מרחוק 3-5 ימים בשבוע באופן אפקטיבי כמו עבודה מהמשרד.
עם זאת, עובדים מרוחקים מתלוננים שקשה להרגיש חיבור לקולגות ולנהל גבולות עבודה-בית. כמה חברות נחושות לגבי הערך של עבודה מרחוק, בזמן שהן גם דואגות לגבי ההשפעה שלה על well-being העובדים. חברת מסחר מקוון אחת, למשל, מתייחסת לדאגות הללו ורוכשת מעל 83,000 מטרים רבועים של חלל משרדים חדש ב-6 ערים בארה”ב. החזרה ההדרגתית לעבודה פיזית לצד החשיבות המחודשת של חללי עבודה וירטואליים אומרת שארגונים צריכים למצוא דרכים להגביר חיבוריות, תחושת שייכות, ללא קשר למיקום העובדים.
הקשר בין עובדים ומקום העבודה השתנה בדרכים שדורשות מארגונים להשקיע ברצינות בעזרה לאנשים לנווט דרך החזון שלהם למקום עבודה היברידי וכל השינויים למקום העבודה הפיזי. עשייה כזו עוזרת לעובדים לאזן פרודוקטיביות, well-being ותחושת חיבור לעתיד המתפתח של העבודה.
אני מציעה מגוון שירותים לארגונים כדי להתאים את מודל העבודה למציאות היברידית, ולוודא שהמודל מקדם מוטיבציה פנימית, שהעובדים מחוברים לארגון ומתמודדים עם העבודה ההיבירידית הממושכת באופן אופטימלי.
אולי גם זה יעניין אותך...
